Rezensionen

Jens Czogalla

Particle Swarm Optimization for Scheduling Problems

The research presented in this thesis aims at adapting particle swarm optimization to combinatorial optimization problems. Based on own experiments and approaches proposed in the literature we develop a general framework which incorporates particle swarm essentials and is applicable to (all) combinatorial optimization problems. We validate the framework by extensive computational experiments on two well-known scheduling problems. Furthermore, we use the framework to develop a search methodology for an intelligent decision support system. Beside Chapter 1, Chapter 2 is also of an introductory manner. In Section 2.1 it provides an introduction to decision making. In Section 2.2 we provide an introduction to optimization problems in general and to combinatorial optimization problems in particular. In Section 2.3 we discuss complexity theoretical aspects of solving (combinatorial) optimization problems. We review the Turing machine as a theoretical concept in complexity theory and discuss important classes of problems. We will see that for NP-hard problems no eficient algorithms are known. How those problems can be tackled is subject of Section 2.4. We provide a short overview of approximation algorithms, heuristics, and metaheuristics. In Sections 2.5.1 and 2.5.2 we review two main variants of metaheuristic approaches, namely local search and evolutionary computation. We develop a general framework for evolutionary computation algorithms which we utilize in this thesis. In Section 2.5.3 we discuss the No Free Lunch theorems and their implications for the development of optimization algorithms. We conclude this chapter with a review of the concept of a fitness landscape and its analysis in Section 2.5.4. Chapter 3 is devoted to particle swarm optimization. We first review the particle swarm optimizer in its canonical form (Section 3.1), its most significant changes proposed (Section 3.4), and we illustrate the dynamics of the system (Section 3.2). In Section 3.3 we review neighborhood structures as one approach to tackle the problem of premature convergence. In Section 3.5 we discuss the adaptation of particle swarm optimization to combinatorial optimization problems. We provide an extensive review of the related literature and incorporate the swarm intelligence paradigm into the general framework for evolutionary computation algorithms. In Chapters 4, 5, and 6 we use the proposed particle swarm optimization algorithm to solve three combinatorial scheduling problems. In Chapter 4 we consider the no-wait (continuous) flow-shop scheduling problem. It consists of a set of jobs which have to be processed in an identical order on a given number of machines without interrupting the processing of any job once it has started on the first machine. We analyze the fitness landscape of problem instances and use the results to design a competitive algorithm that is able to improve some of the results reported in the literature. Furthermore we investigate the importance of different algorithm components. In Chapter 5 we consider the non- preemptive single mode resource-constrained project scheduling problem with the objective to minimize the total project duration (makespan). It consists in scheduling a set of activities with deterministic processing times, resource requirements, and precedence relations between activities. The aim is to find a schedule with minimum makespan (total project duration) respecting both precedence relations and resource limits. We use the results of the fitness landscape analysis to design a competitive particle swarm algorithm that is able to improve some of the results reported in the literature. Furthermore we investigate how the used topology influences the performance of the particle swarm optimizer. In Chapter 6 we investigate the development of an intelligent decision support system to aid in solving the task of crew scheduling. Staff or crew scheduling consists of the assignment of appropriate employees to the appropriate work-stations while considering various constraints. This research area lies at the interface between operational research and computer science and involves understanding the real-world system, the modeling of such a system and the development of a search methodology for a decision support system to aid the decision maker in the task of crew scheduling. In the final Chapter 7 of this work we draw some conclusions.

Quelle: 

Zentralblatt MATH 1190 - 1

Marianne Kurzweil

Interdependencies between Agricultural and Labour Markets

Die Arbeit untersucht die Interdependenzen zwischen Arbeitsmigration und der Integration der 10 neuen EU-Mitgliedsstaaten in die CAP im Zuge der EU-Osterweiterung. Für die quantitative Analyse dieser Interdependenzen wurde das Gleichgewichtsmodell GTAP ausgewählt. Der theoretische und empirische Rahmen dieses Modells erfüllt die wichtigsten Voraussetzungen für eine derartige Analyse, wie z.B. die Abbildung von bilateralen Handelsströmen, des Agrarsektors und der relevanten Länder sowie die Verbindung zwischen Güter- und Faktormärkten. Um eine Analyse hinsichtlich der Veränderungen der bilateralen Arbeitsmigrationsströme zu ermöglichen, wurde das Standardmodell mit einem speziellen Migrationsmechanismus erweitert. Mit dieser technischen Erweiterung können sowohl die Migrationsbewegungen als auch die restriktive Einwanderungspolitik, dienoch von einigen EU-15 Staaten angewandt wird, dargestellt werden. Der regionale Fokus der Arbeit liegt auf Polen und Deutschland. Die Ergebnisse der Arbeit deuten auf einen abschwächenden Effekt der CAP-Integration auf die Migration von Polen nach Deutschland hin, was vor allem auf die Effekte der Handelsliberalisierung mit verarbeiteten Fleischprodukten zurückzuführen ist. Hinsichtlich der Interdependenzen zwischen Handel und Migration zeigen die Ergebnisse einen komplementären Charakter, wonach eine geringere Migration von Polen nach Deutschland auch zu einer Reduzierung polnischer Exporte nach Deutschland führt. Die landwirtschaftliche Produktion in Deutschland wird hingegen durch eine erhöhte Immigration positiv beeinflusst, während die Produktion in den jeweiligen Heimatländern abnimmt.

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kommunale Literaturdatenbank ORLIS

Berthold H. Hass, Rüdiger H. Jung, Carlo Simon (Hrsg.)

Management in regionalen Netzwerken

Grundlagen, Anwendungen, Perspektiven

Netzwerke von kleinen und mittleren Unternehme (KMU) gewinnen im Zuge der Globalisierung zunehmend an Bedeutung. Diese liegt neben der Überwindung von größenbedingten Nachteilen etwa mit Hilfe von Einkaufs- oder Vertriebsnetzwerken zunehmend auch in der Schaffung neuer Potenziale aufgrund gemeinsamer Geschäftsstrategien sowie der Umsetzung innovativer Produktideen. Hierbei kommt gerade regionalen Netzwerken, die nicht zwingend eine einheitliche Branchenzugehörigkeit haben, zugute, dass Innovation oft gerade aus Heterogenität entsteht. Ziel ist, zumindest einenTeil dieses Facettenreichtums regionaler Netzwerke einzufangen. Entstanden ist es aus dem Forschungsprojekt Inter-Work, das sich dem Thema aus unterschiedlichen Perspektiven genähert hat und dabei Netzwerke und Netzwerküberlegungen begleitete, die ihrerseits deutliche Unterschiede hinsichtlich ihrer Intention, Zusammensetzung sowie ihres Reifegrades aufweisen.

Quelle: 

kommunale Literaturdatenbank ORLIS

Rainer Erd, Michael Rebstock

Produkt- und Markenpiraterie in China

Produkt- und Markenpiraterie in China

China ist heute ein Land, in dem in großem Um-fang der Schutz ideeller Rechtsgüter missachtet und in dem Produkte gefertigt werden, deren Verkauf gegen internationale Rechtsnormen ver-stößt. Es stellt sich die Frage, aus welchen Gründen die offizielle chinesische Rechtspolitik im Bereich des geistigen Eigentums in hohem Maße erfolglos bleibt, obwohl China 2001 im Rahmen des Beitritts zur Welthandelsorganisation WTO (Genf] die interna-tional anerkannten Regeln des Urheber-, Marken-, und Patentrechts über-nommen hat

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Bayern Tourismus

Rainer Erd, Michael Rebstock

Produkt- und Markenpiraterie in China

Produkt- und Markenpiraterie in China

China ist heute ein Land, in dem in großem Umfang der Schutz ideeller Rechtsgüter missachtet und in dem Produkte gefertigt werden, deren Verkauf gegen internationale Rechtsnormen verstößt. Es stellt sich die Frage, aus welchen Gründen die offizielle chinesische Rechtspolitik im Bereich des geistigen Eigentums in hohem Maße erfolglos bleibt, obwohl China 2001 im Rahmen des Beitritts zur Welthandelsorganisation WTO (Genf] die international anerkannten Regeln des Urheber-, Marken-, und Patentrechts über-nommen hat

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Bayern Tourismus

Marc Helmold

Best-in-Class Lieferantenmanagement in der Automobilindustrie

Handbuch der strategischen Lieferantenentwicklung

An den Kunden denken


Einkäufer, die auf das Lieferantenmanagement spezialisiert sind, also Lieferantenmanager, sollten ihr Netzwerk früh in den eigenen Prozess integrieren. Dies führe zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen, Kostenreduktionen und Kundenzufriedenheit. Unser Autor Marc Helmold kann das mit einer empirischen Studie belegen.

Das strategische Lieferantenmanagement stößt seit einigen Jahren zunehmend auf das Interesse von Wissenschaft und Praxis und wird derzeit vor grundlegende He rausforderungen gestellt. Zum einen resul tieren aus der Wirtschaftskrise Insolven zen, Kooperationen und Übernahmen, zum anderen lassen sich Trends in der Auto mobilindustrie wie die zunehmende Glo balisierung oder das Outsourcing von Dienstleistungen und Produkten beobach ten, welche die Abhängigkeit vom Liefe rantennetzwerk signifikant erhöhen. Dies geht einher mit der wachsende Modularisierung und der Nutzung von Systemlieferanten, was zu einer verringerten Wert schöpfung und Fertigungstiefe des eigenen Unternehmens führt. Unternehmen konzentrieren sich auf die Aktivitäten, Produkte, Prozesse und Dienstleistungen, die einen langfristigen Wettbewerbsvorteil darstellen, den so genannten Kernkompetenzen, und lagern die Randkompetenzen an Zulieferer aus. Die ser Trend wirkt sich auf die gesamte Wertschöpfungskette von der Entwicklung bis zum After Markt aus.
Viele Unternehmen haben eine Wertschöpfungstiefe, die 20 bis 30 Prozent meist nicht mehr übersteigt; ebenso werden Entwick lungsarbeiten von Produkten, Werkzeugen und Maschinen vermehrt an Lieferanten im Rahmen einer frühen Einbindung durch „Early Supplier Involvement" oder „Simultaneous Engineering"-Konzepte an die Zulieferer abgegeben.
Gerade die mächtigen Automobilhersteller verlangen von den Zulieferern stetig neue Innovationen, Qualitätsverbesserungen und Materialkostenreduktionen, um ihre Fahrzeuge weiterhin attraktiv für Endverbraucher zu machen und an diese zu verkaufen. Als Konsequenz wird die Vernetzung mit strategischen Lieferanten immer wichtiger; damit hat der Stellenwert des Einkaufs und des strategischen Lieferantenmanagements eine zentrale Rolle eingenommen. Alte Leitbilder, dass der Einkauf ausschließlich für die Beschaffung von Gütern und Reduzierung von Materialkosten zuständig ist, gelten daher als überholt. Neue Technologien, Innovationen, gesetzliche und ökologische Determinanten erfordern Lieferanten, die in dem Wertschöpfungsprozess der Kunden fest integriert sind.
Das übergreifende Ziel des strategischen Einkaufs und des strategischen Lieferantenmanagements ist die Erfüllung der Kundenzufriedenheit; sie hat also die Aufgabe, die Lieferanten so zu steuern, dass die unternehmenseigenen Liefer-, Kosten- und Qualitätsziele optimal erfüllt werden. Auf diese Weise können sich Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil schaffen und sich von ihren Wettbewerbern abgrenzen. Eine Unternehmensberarung hat kürzlich mit einer Analyse festgestellt, dass nur 17 Prozent der befragten Unternehmen die Gesamtheit ihrer Lieferanten standardisiert in den eigenen Prozess integrieren. Darüber hinaus zeigt die Analyse, dass nur 19 Prozent der befragten Unternehmen stark präventiv in der gegenwärtigen Lieferantenentwicklung handeln, indem sie durch die sehr starke Berücksichtigung möglicher Folgekosten die gesamtunternehmerisch besten Lieferanten auswählen. Außerdem ermitteln nur 14 Prozent der für die Analyse befragten Unternehmen zukunftsbezogene Daten für die Erstellung von Trendprognosen.

Verlustkosten bis zu 40 Prozent
Beispiele wie die Rückrufaktionen von Toyota, Honda oder anderen Original Equipment Manufacturer (OEM) zeigen, dass eine fehlende und mangelhafte Lieferantenintegration zur Unzufriedenheit der Kunden führt und damit weitreichende und langfristige Verlust- und Folgekosten für die Unternehmen mit sich bringt. Eine von mir angefertigte Studie hat gezeigt, dass die Verlustkosten (engl. Lost cost) durch Anlaufprobleme, Qualitätsprobleme im Anlauf, in der eigenen Serie oder im Feld verheerende und sehr negative Auswirkungen auf die finanzielle Situation eines Projektes und auf die Profitabilität haben können.
Die empirischen Daten zeigen, dass abhängig vom Zeitpunkt der Störung die Verlustkosten bis zu 40 Prozent des gesamten Material kosteneinsatzes des Projektes betragen können. Können Anlaufstörungen oder so ge nannte Null-Kilometer-Ausfälle, d. h. defekte Produkte, die nicht zum Kunden gehen, vor dem Produktionsstart noch abgefangen werden, so sind die Verlustkosten mit vier bis sechs Prozent noch relativ gering. Werden Probleme erst beim Endverbraucher im Feld bereinigt, können die Verlustkosten sogar bis zu 40 Prozent ausmachen.
Das strategisches Lieferantenmanagement muss vorausschauend sein und eine Sensorik entlang der Wertschöpfungskette der Lieferanten (das Upstream Supply Chain Management) generieren. Dieses Warnsystem muss mehrstufig aufgebaut sein, um einen Filter für zukünftige Problemlieferanten und Störungen zu bilden. Darüber hinaus darf diese Sensorik nicht nur die traditionellen Funktionen des Einkaufs wie Leistungsstörungen in der Qualität und Lieferleistung umfassen, sondern sie muss auch im Rahmen einer ganzheitlichen Analyse alle Aspekte der Zulieferer wie Bonitätsuntersuchung, Projektmanagement, Sublieferantenmanagement und andere Risikobereiche darstellen.
In diesem Zusammenhang wird ersicht lich, dass effiziente Methoden und Werk zeuge einer schlanken Produktion, auch bekannt als Toyota-Produktionssystem, innerhalb der Automobilindustrie führend sind und von zahlreichen Automobilherstellern und Zulieferern angewandt werden. Diese Methoden sind als Just-in-time-Philosophie bekannt geworden und bestehen aus dem Fluss-, Takt-, Zieh- und Null-Fehler-Prinzip. Mein Buch „Best-in-class Lieferantenmanagement in der Automobilindustrie" könnte hier als Handbuch für Lieferantenmanager dienen. Es zeichnet sich dadurch aus, dass es theoretische und praktische Ansätze verbindet. Anhand von ausgewählten Praxisbeispielen ist ersichtlich, dass nachhaltige Verbesserungen im Lieferantenmanagement möglich sind, wenn die Methoden und Werkzeuge des Lieferantenmanagements effizient eingesetzt werden. Die Beispiele zeigen ferner, dass erfolgreiche Unternehmen diese Konzepte so adaptiert haben, dass diese auf die eigenen Belange des Unternehmens aus gerichtet sind.
Ziel des Lieferantenmanagements ist es daher, Lieferanten in systematischer Form anhand geeigneter Informationssysteme über den gesamten Produktzyklus durch die Lieferantenbewertung zu evaluieren. Die Prozessschritte beinhalten die Lieferantenauswahl, den Entwicklungsprozess, die Serienbelieferung und die Nachserie. Ein wesentlicher Aspekt nimmt hier die Erfüllung der Kundenzufriedenheit als oberstes Gebot ein, denn Kundenzufriedenheit bedeutet wertschöpfende Tätigkeiten, für die der Kunde bereit ist, ein Entgelt zu zahlen.
Das proaktive 3-Stufenmodell, das im Zeitraum 2007 bis 2010 mit ausgewählten Zulieferern der unterschiedlichsten Materialgruppen durch geführt worden ist. Insbesondere die Zulieferer, die schon weit vor Serienstart in einer frühen Einbindung in die Konzeptphase von Entwicklung, Werkzeugen und Produktionsprozess mit einbezogen wurden, haben mit Materialkostenreduzierungen von mehr als fünf Prozent jährlich auf sich aufmerksam gemacht. Neben Materialkostenreduktion konnten ebenso Verbesserungen durch wertanalytische Workshops und Prozessoptimierungen erzielt werden. Das Drei-Stufenmodell sieht neben den routinemäßigen Verhandlungen für Zulieferer eine Anlauf kontrolle durch Lieferantenmanager in der ersten Stufe vor. Ganz speziell aus gebildete Anlaufmanager haben diese Lieferanten bereits von der Vorentwicklung an begleitet.
In der zweiten Stufe wurden neben Lieferanten-Workshops Sensorikmodelle angewandt, die eine 360 Grad Analyse beinhalten. Im Rahmen dieser Analyse wurden ne ben Qualitäts- oder Logistikpunkten auch Aspekte des Projektmanagements, Sublieferantenmanagements, Finanzstatus, Cash Flow berücksichtigt.
Die dritte Stufe geht in Richtung „strategische Allianz" und der frühen Einbindung in den eigenen Prozess der Unternehmung. Hierzu wurden geeignete Lieferanten an hand von Kriterien wie Technologie- oder Marktführerschaft ausgewählt. Trotz der Finanzkrise in 2008 und 2009 war es so möglich, ein Ergebnis im Einkauf zu erzie len, welches beachtlich war.

Der Einkauf als zentrale Koordinierungsstelle
Unter Berücksichtigung kultureller und länderspezifischer Aspekte von Unternehmen der Automobilindustrie, konnten zehn wesentliche und allgemeine Erfolgsfaktoren, die für ein Best-in-Class Lieferantenmanagement von Bedeutung sind, ermittelt werden (siehe Unten). Neben der Einbindung in die strategische Unternehmensplanung ist die Vernetzung vom strategischen Einkauf und Lieferantenmanagement notwendig, da der Einkauf alle Fragen des Lieferantenmanagements vereint. Der Einkauf dient hier als zentrale Koordinierungsstelle, die alle Themen bereiche des Lieferantennetzwerkes vereint. Effiziente Informationssysteme sorgen für eine stetige, vorausschauende und proaktive Messung der Lieferantenperformance und sorgen für Trendprognosen sowie nachhaltige Verbesserungen. Diese Kennzahlen können aber auch, insbeson dere bei fehlenden Verbesserungen im Bereich der Qualität oder bei Lieferstörungen, für eine Trennung vom Lieferanten herangezogen werden.
Der Fokus sollte jedoch auf Partnerschaften und Allianzen liegen. Lieferantenmanager müssen vernünftig qualifiziert sein, denn sie beraten interne Fachabteilungen und Lieferanten ganzheitlich im Sinne einer nachhaltigen Lieferantenförderung, um eine optimale Kombination von Qualitäts-, Liefer- und Kostenzielen erfolgreich umzusetzen.
Marc Helmold



Die zehn Erfolgsfaktoren

Einbindung in die strategische Unternehmensplanung

Ganzheitliche Funktion im strategischen Einkauf

Zentrale Organisationseinheit

Sensorik durch effiziente Nutzung von Informations- und Kommunikations technik

Messung der Lieferantenperformance durch Leistungsdatenerhebung

Angepasste Personalpolitik und Qualifikation der Lieferantenmanager

Aufbau von strategischen Allianzen in der Lieferkette und Fokus auf „Value Add" Prozesse

Nutzung messbarer Indikatoren zur Verbesserung (Kaizen) der Performance

Nachhaltigkeit bei der Entwicklung von Lieferanten

Detailorientierung in einer lernenden Organisation

Quelle: Beschaffung aktuell Ausgabe: August 2010

Rainer Erd, Michael Rebstock

Produkt- und Markenpiraterie in China

"Die fleißigen Kopierer. Ein Blick auf Chinas Produktpiraten" Unternehmertum ist Mühsal: Forschung und Entwicklung, Qualitätskontrolle, Vermarktung – Chinas Piraten sparen sich das: Sie fälschen die erfolgreichsten Produkte und vertreiben sie auf einem Markt, der dank Werbung durch die Originalhersteller bereits in Kauflaune ist. In ihrem Buch analysieren der Jurist Rainer Erd und der Betriebswirt Michael Rebstock Ursachen und Wirkung dieses Treibens. Das Buch basiert auf Quellenanalyse und Experteninterviews und baut damit auf der bestehenden Empirie auf. Dadurch eignet es sich zwar nur bedingt für die Wissenschaft, doch Entscheider im Reich der Mitte finden auf den knapp 200 Seiten einen umfassenden Überblick und können sich durch die zahlreichen Fußnoten gegebenenfalls leicht in Details vertiefen. Die Beschreibung der undurchsichtigen chinesischen Justiz überzeugt durch Details: Verletzer geistigen Eigentums müssen sich etwa manchmal öffentlich entschuldigen, wie die Kaffeekette Xingbake beim amerikanischen Vorbild Starbucks. Immer wieder verdeutlichen die Autoren, dass das Urheber- und Markenrecht im Zensurland China ein Politikum und keine reine Privatangelegenheit ist. Zu den zahlreichen Ratschlägen an Unternehmen gehört Aufklärungsarbeit in den Medien und der Austausch „schwarzer Listen“ mit Namen der Piraten. Betriebswirtschaftlich könnte man den Fälschern durch – freilich kostspielige – kurze Innovationszyklen vorauseilen, Auslagerung von Abteilungen sollten Unternehmen vermeiden, wollen sie den ungewollten Abfluss von Know-how unterbinden. Manchmal helfe der Tabubruch, etwa von DIN-Normen abzuweichen, um Produktpiraten in die Irre zu führen. Am Ende wagen die beiden Professoren auch eine ökonomische These: Der zunehmende Wohlstand in der Volksrepublik werde die Nachfrage nach Piratenramsch irgendwann ersticken. Die weitere Erhöhung der Produktionskosten, genauer: arbeitnehmerfreundlichere Konditionen, würden Originalhersteller im Land halten und der Regierung das Vorgehen gegen Produktfälscher erleichtern.

Quelle: 

FAZ 26.7.2010, Hendrik Wieduwilt

Marc Helmold

Best-in-Class Lieferantenmanagement in der Automobilindustrie

Handbuch der strategischen Lieferantenentwicklung

Unser Urteil: Lesenswert, wenn Sie erfahren möchten, wie in Teilen der Automotive-Welt das strategische Lieferantenmanagement funktioniert. Der Autor besitzt Erfahrungen als Führungskraft in amerikanischen, deutschen und japanischen OEMs und Zulieferern.

Quelle: 

Einkaufsmanager, Juli/2010

Marc Helmold

Best-in-Class Lieferantenmanagement in der Automobilindustrie

Handbuch der strategischen Lieferantenentwicklung

Eine Lieferantenentwicklung, die strategisch ausgerichtet ist und die das Lieferantennetzwerk präventiv in den eigenen Prozess integriert, führt zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen.

Das strategische Lieferantenmanagement stösst seit eini gen Jahren zunehmend auf das Interesse von Wissenschaft und Praxis und wird derzeit vor grundlegende Herausforderungen gestellt. Zum einen resultieren aus der Wirtschaftskrise Insolvenzen, Kooperationen und Übernahmen, zum anderen lassen sich Trends in der Automobil industrie, wie die zunehmende Globalisierung oder das Outsourcing von Dienstleistungen und Produkten, beobachten, welche die Abhängigkeit vom Lieferantennetzwerk signifikant erhöhen.
Vernetzung mit Zulieferern
Dies geht einher mit der stark wachsenden Modularisierung und der Nutzung von Systemlieferanten, was zu einer verringerten Wertschöpfung und Fertigungstiefe des eigenen Unternehmens führt. Unternehmen konzentrieren sich auf die Produkte, Prozesse und Dienstleistungen, die einen langfristigen Wettbewerbsvorteil darstellen, die sogenannten Kernkompetenzen, und lagern die Randkompetenzen an Zulieferer aus. Dieser Trend wirkt sich auf die gesamte Wertschöpfungskette von der Entwicklung bis zum After-Markt aus. Viele Unternehmen haben eine Wertschöpfungstiefe, die 20 bis 30 Prozent meist nicht mehr übersteigt; ebenso werden Entwicklungs arbeiten von Produkten, Werkzeugen und Maschinen vermehrt an Lieferanten abgegeben - im Rahmen einer frühen Einbindung durch Konzepte wie Early Supplier Involvement oder Simultaneous Engineering.
Als Konsequenz wird die Vernetzung mit strategischen Lieferanten immer wichtiger. Der Stellenwert des Einkaufs und des strategischen Lieferantenmanagements nimmt entsprechend eine zentrale Rolle ein. Alte Leitbilder, dass der Einkauf ausschliesslich für die Beschaffung von Gütern und Reduzierung von Materialkosten zuständig ist, gelten daher als überholt. Neue Technologien, Innovationen, gesetzliche und ökologische Determinanten erfordern Lieferanten, die in dem Wertschöpfungsprozess der Kunden fest integriert sind.
Zufriedenheit der Kunden
Das übergreifende Ziel des strategischen Lieferantenmanagements ist die Erfüllung der Kundenzu friedenheit und hat also demnach die Aufgabe, die Lieferanten so zu steuern, dass die unternehmens eigenen Liefer-, Kosten- und Qualitätsziele optimal erfüllt werden. Auf diese Weise können sich Unternehmen einen Wettbewerbs vorteil schaffen und sich von ihren Wettbewerbern abgrenzen. In einer Studie der MB Tech Consulting GmbH vom November 2009 konstatiert Dr. Roben Dust, einer der führenden Berater und Principal im Bereich des Lieferantenmanagements, dass nur 17 Prozent der befragten Unternehmen die Gesamtheit ihrer Lieferanten standardisiert in den eigenen Prozess integrieren.
Darüber hinaus zeigt die Analyse, dass nur 19 Prozent der befragten Unternehmen stark präventiv in der gegenwärtigen Lieferantenentwicklung handeln, indem sie durch die sehr starke Berücksichtigung möglicher Folgekosten die gesamtunternehmerisch besten Lieferanten aus wählen. Ausserdem ermitteln nur 14 Prozent der befragten Unternehmen zukunftsbezogene Daten für die Erstellung von Trendprognosen. Beispiele wie die Rückrufaktionen von Toyota, Honda oder anderen Original Equipment Manufacturers (OEM) zeigen, dass eine fehlende und mangelhafte Lieferantenintegration zur Unzufriedenheit der Kunden führt und damit weit reichende und langfristige Verlust- und Folgekosten für die Unternehmen mit sich bringt. Das strategische Lieferantenmanagement muss voraus schauend sein und eine Sensorik entlang der Wertschöpfungskette der Lieferanten (das Upstream Supply Chain Management) generieren. Dieses Warnsystem sollte mehrstufig aufgebaut sein, um einen Filter für zukünftige Problemlieferanten zu bilden. Darüber hinaus darf diese Sensorik nicht nur die traditionellen Funktionen des Einkaufs wie Leistungsstörungen in der Qualität und Lieferleistung umfassen, sondern sie muss auch im Rahmen einer ganzheitlichen Analyse alle Aspekte der Zulieferer wie Bonitätsuntersuchung, Projektmanagement, Sub-Lieferantenmanagement und andere Risikobereiche darstellen.
Gesamte Lieferantenkette
In diesem Zusammenhang wird ersichtlich, dass effiziente Methoden und Werkzeuge einer schlanken Produktion, auch bekannt als Toyota Produktionssystem, inner halb der Automobilindustrie führend sind und von zahlreichen Automobilherstellern und Zulieferern angewandt werden. Diese Methoden sind als Just-in-Time-(JIT)-Philosophie bekannt geworden und bestehen aus dem Fluss-, Takt-, Zieh- und Null-Fehler-Prinzip. Das Buch Best-inclass Lieferantenmanagement in der Automobilindustrie dient als Handbuch für Lieferantenmanager. Es zeichnet sich dadurch aus, dass es theoretische und praktische Ansätze verbindet. Anhand von ausgewählten Praxisbeispielen ist ersichtlich, dass nachhaltige Verbesserungen im Lieferantenma nagement möglich sind, wenn die dazu vorhandenen Methoden und Werkzeuge effizient eingesetzt werden. Ziel des Lieferantenma nagements ist es daher, Lieferanten in systematischer Form an hand geeigneter Informationssysteme über den gesammten Produktzyklus durch die Lieferantenbewertung zu evaluieren. Die Prozessschritte beinhalten die Lieferantenauswahl, den Entwicklungsprozess, die Serien belieferung und die Nachserie. Einen wesentlichen Aspekt nimmt hier die Erfüllung der Kunden zufriedenheit als oberstes Gebot ein, denn Kundenzufriedenheit bedeutet wertschöpfende Tätigkeiten, für die der Kunde bereit ist, ein Entgelt zu zahlen. Unter Berücksichtigung kultureller und länderspezifischer Aspekte von Unternehmen der Automobilindustrie gibt es zehn wesentliche und allgemeine Erfolgsfaktoren, die für ein Bestin-Class Lieferantenmanagement von signifikanter Bedeutung sind.
Zentrale Rolle des Einkaufs
Neben der Einbindung in die strategische Unternehmensplanung ist die Vernetzung vom strate gischen Einkauf und Lieferantenmanagement zwingend notwen dig, da der Einkauf alle Fragen des Lieferantenmanagements vereint. Der Einkauf dient hier als zentrale Koordinierungsstelle, die alle Themenbereiche des Lieferanten netzwerkes vereint. Effiziente Informationssysteme sorgen für eine stetige und proaktive Messung der Lieferantenperformance und sorgen für Trendprognosen sowie nachhaltige Verbesserungen. Diese Kenn zahlen können aber auch, insbesondere bei fehlenden Verbesserungen im Bereich der Qualitäts-, Kosten- oder Lieferperformance, für eine Trennung vom Lieferanten herangezogen werden. Tendenziell sollten Lieferantenbeziehungen aber strategisch ausgerichtet sein, basierend auf harten Fakten und mit einem Fokus auf kontinuierlichen Verbesserungen.•

Quelle: MQ-Management und Qualität Ausgabe 06/2010

Anke Dieberg

Wettbewerbsfähigkeit der leitungsgebundenen Energiewirtschaft in Deutschland

Eine sektorale Analyse der Konsequenzen der Liberalisierung für kommunale Energieversorgungsunternehmen

Anke Dieberg gibt einen breiten Überblick über die Bedeutung und Aufgabe der kommunalen Energieversorger. Sie zeigt die nationalen und europäischen Rahmenbedingungen auf, unter denen sich Stadtwerke heute bewegen müssen. Zudem nimmt sie eine umfassende mikroökonomische Analyse der Performance von kommunalen Energieversorgern im Vergleich mit Verbundunternehmen und Regionalversorgern seit der Liberalisierung vor. Das Buch richtet sich an alle, die sich einen Überblick über die Energiemärkte für kommunale Energieversorger verschaffen wollen. Insbesondere die Empfehlungen für Stadtwerke zum Umgang mit liberalisierten Märkten sind lesenswert.

Quelle: 

nachrichtendienst, Verband kommunaler Unternehmen e.V., Ausgabe 733, Januar 2010, S. 7